西宁人才市场网-高成长企业如何突破人才瓶颈

　　案例：人才拖了企业发展的后腿
　　
　　A企业是一家高速成长的汽车配件企业，但让老总非常头痛的是：人才短缺拖了企业发展的后腿：一方面是现在企业人才短缺，人才出现青黄不接的现象非常明显；另一方面是人才不符合岗位要求，企业找不出合适的人才独挡一面，派往外地分公司的人员往往从矮子里面拔将军，仓促上阵。
　　同时由于人才问题，导致该企业的许多投资计划被迫推迟，许多市场订单被迫取消，眼睁睁地看着许多市场机会从手上溜走，人才成了企业发展一块大大的绊脚石。
　　
　　分析：客观和主观原因导致人员短缺
　　
　　通过调查发现，该企业人才短缺主要是由主观和客观两个原因造成的。
　　客观原因：伴随着中国汽车工业井喷式的增长，该企业也连年实现了跨越式增长。企业产能的急剧扩大导致现有人员特别是技术人员和操作工人数量明显不够；而不断扩大的规模、新的环境也让原有人员尤其是管理人员产生力不从心的感觉。企业只好小才大用，赶着鸭子上架，但这种做法让企业吃了很多苦头。
　　主观原因：老总把重心放在抓市场、抓生产上，对人员培养并没有引起足够的重视，该企业缺乏有效的人才培养机制，没有根据企业未来要求提前进行人才储备，建立后续人才梯队，因此当企业扩大产能或跨入新阶段时，才猛然发现无人可用。人才短缺直接影响到企业的发展战略、管理水平以及工作绩效的提高。
　　
　　解决方案：短中长期系统规划
　　
　　高速成长的企业，人才跟不上企业的发展速度，出现短缺是不可避免的。针对这种状况，企业需要未雨绸缪，及早规划，有意识地储备和培养人才，这样才不会因人才短缺而处处被动。针对该企业已经发生的人才短缺，我们建议企业从短、中、长期三个阶段来统筹规划，系统解决这个问题。短期来说，主要是针对迫切急需的人才，通过外部招聘或内部提拔来解决；中期来说，针对普遍性的人才短缺，通过培养和培训来提高他们的水平；长期来说，加强人才的可预见性，建立系统、持久的人才培养机制。由于该企业主要是中高层管理人员短缺，关键性技术员工、熟练技工短缺，因此，中期的人才培养和培训就成了重中之重的工作。
　　鉴于行业和地域特点，我们建议该人才以内部培养为主，外部引进为辅。这主要是因为：内部人员能理解接受本企业的文化，不容易跳槽；同时，内部培养对现有人员也是一种激励；再就是外部招聘很难招到合适数量和质量的人才，即使招到了，人才能否与企业充分融合也是问题。
　　
　　短期措施：招聘和选拔人才
　　
　　针对企业急需的、一时难以培养的人才，我们建议企业可以借助专业猎头、专项招聘等形式，从外部引进。引进人才要坚持少而精的原则；要考察人员能否认同本企业的文化与战略；在企业涉足的新领域，可以优先考虑引进外部人才；对于引进的高级人才，企业内部一定要有相应的人才梯队来接应。
　　解决急需的人才，还可以通过内部提拔来解决。这时主要是根据人员绩效档案，选招有潜力、绩效好、认同企业价值观的人，而不单纯强调能力，因为人才不认同企业价值观，能力越强，对企业造成危害会越大。当然，提拔人才前要进行人才发展潜力测评，同时上岗前进行强化培训，工作中主管要及时辅导。
　　
　　中期措施：培养和培训人才
　　
　　针对普遍性的管理人才和技术/操作人员短缺，主要通过大范围的培养和培训等形式来解决。具体解决措施如下：通过设置副职形式，快速培养复制管理人员；建立企业内部讲师制度，快速培训提高技术/操作人员水平。
　　快速复制管理人员
　　快速复制管理人员主要采取以下措施;首先挑选有发展潜力的骨干、后备管理人员，让其担任有经验主管的副职，通过开展三步走的复制战略：我干你看、你干我看到全面负责，让其全面吸收优秀的管理经验，迅速提高自身管理水平。需要说明的是：设置副职、助理的形式常因职责不清，多头管理而被很多人所诟病，但从另一角度说，这是高成长企业大量培养后备干部非常有效的途径。
　　我干你看阶段：
　　让后备管理人才在主管身边，作为助理或副职，辅导主管的工作。人员通过观摩主管的工作方式，处理问题的技巧等，可以获得第一手的管理经验。同时，主管有意识地安排一些任务给这些人员，逐步锻炼他们各方面的水平。还可以通过参加管理决策会议、管理技能培训，接受主管的直接辅导等，快速提高副职人员的管理能力，熟悉管理工作。
　　你干我看阶段：
　　等到后备管理人员积累到一定的经验，达到一定要求后，这时就可以安排他们具体负责部分管理职能工作。通过具体的管理实践，让他们得到第一手的管理经验，锻炼独立工作能力，熟悉管理技巧，精通部门部分工作要求和知识技能。这时主管担

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