西宁人才市场网-“后企业家”时代之忧

　　随着长城王之、三九赵新先、长虹倪润峰等企业元老的退休，中国企业的接班人这个棘手的问题再次摆上了桌面。
　　
　　接班人困扰
　　
　　虽然马克思曾经说过这样的话：“在坚硬的商品货币法则面前，温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉衣。”但对民营企业的传承而言，亲情还是维系其中的主要脉络。
　　尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且在不少民营企业中也有不俗的表现。
　　比如希望集团的刘永行，刘在儿子17岁时便让他独自赴美求学，在美国南部一个有华人的小城市生活了多年。儿子在美国时迷上了滑雪，学成归来后，刘永行就在京郊密云，投资2个亿建了占地4000亩的南山滑雪度假村，给儿子一次练兵的机会。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高，将来接替他的事业。
　　其实，中国民营企业的禅让制度正在接受着挑战。当代一些顶级民营企业的“太子军”虽说不能直接说是当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着花天酒地的败家子生活。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。
　　显然，“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多企业家尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。正是出于这样的考虑，万向集团的鲁冠球才不主张子承父业。
　　而台湾宏集团董事长施振荣更是开明，早在4年前，他就跳出家族的圈子在初步物色的3位继任者身上苦心经营。他打出了三张牌：一是充分授权，对有能力的人都一视同仁，没有特别训导关照哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争；二是能力第一，要求继任者具有极强的战略能力、协调统一的能力、激励的能力和控制的能力；三是解决好继任者与老臣的关系，妥善安置老臣，别让他们成为继任者的“绊脚石”。
　　有人把施振荣作为一个参考坐标，观察长虹倪润峰的继任计划，发现阴影残留。在充分授权上，倪润峰似乎并不擅长，他举轻若重，事无巨细，事必躬亲，他自己也表示想做的是诸葛亮。39岁的王凤朝曾被看作是倪润峰策略最好的执行者和未来的接班人，而其在倪润峰的绝对控制权下，并没有太多抛头露面的机会。在元老如此的悉心呵护下，这样的继任者恐难担当重任。
　　柳传志在接班人问题上绞尽脑汁，因人设事，将联想的家业分拆成两大块，让心目中的接班人相互竞争，但是当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，从幕后跳到台前，充当救火队员。
　　企业领导人关系企业的命运，中国顶级企业家要想自己开创的事业代代相传，必须及早酝酿接班人，让他们在市场的大风大浪里摔打磨练，而对于民营企业来说，以开明的眼光遴选职业经理人管家更是胜人一筹的战略抉择。
　　
　　企业文化之虞
　　
　　中国顶级企业家们几十年的苦心经营，既开创了“江山基业”，同时也奠定了企业文化。但这种企业文化很多情况下只是元老们思想碎片的复制或是简单的标语口号，到下一代手中不是落入窠臼，就是离经叛道。而企业一旦失去统帅员工的思想灵魂，末日也就不远了。
　　王之是长城的一位标志性人物，被视为长城的精神领袖。长城就好比是王之一手带大的孩子，企业文化打下了王之深深的烙印。眼下，虽然王之从长城集团董事长位置上退了下来，长城就此作别“王之时代”。可实际上，王之并没有完全离开长城，他还在长城旗下的科技股份有限公司（即深科技）任董事长一职。王之对长城20年潜移默化的影响根深蒂固，长城在王之时代的思维定势的惯性还要影响长城一段时间。
　　企业换帅必然会有领导作风与企业文化的改变，企业的接班人既要继承元老时代的优秀精神，又要注入新鲜的人文活力，要把握好力度和分寸，是很不容易的。
　　全球最具青春活力的百年老企业之一——通用电气GE无疑是这方面的楷模。经过几代人的延续，留在GE的是一脉相承的企业文化。无论是过去，现在，还是未来，GE永远推崇三个传统，即“坚持诚信”，“渴望变革”，“注重业绩”。首先，GE认为，诚信是做人之本，也是企业立身之本。其次，虽然是世界上首屈一指的大公司，GE不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。再次，GE大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈地追求更快、更好，这些就是通用电气的文

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